Comment choisir son projet : la grille de priorisation
À la fin de cette page, vous aurez une grille de notation complète, huit critères, leur pondération, quatre motifs d’élimination immédiate et les seuils de décision. Vous pourrez la recopier dans un tableur en vingt minutes et la faire remplir par votre équipe dès la prochaine réunion.
Elle sert à une situation précise : votre organisation a trois, cinq ou huit idées en portefeuille, elles semblent toutes bonnes, et vous n’avez ni le temps ni l’argent pour les monter toutes. Le choix se fait souvent au feeling, ou selon l’idée de la personne qui parle le plus fort en réunion. Une grille ne supprime pas le jugement, elle l’organise et elle laisse une trace de la décision.
Pourquoi choisir avant de monter, et pas l’inverse
Monter un dossier coûte cher en temps de cadre. Rassembler les données, écrire la note conceptuelle, construire le budget, réunir les pièces : une organisation qui lance quatre dossiers en parallèle les rend tous moyens.
L’arbitrage a un deuxième effet, moins visible. Une organisation qui sait dire pourquoi elle a écarté deux idées présente le projet retenu avec beaucoup plus d’assurance. Le financeur perçoit cette solidité. À l’inverse, un porteur qui répond « nous faisons un peu de tout » à la question du positionnement se disqualifie, et c’est l’un des motifs récurrents relevés dans notre article sur les raisons pour lesquelles un projet est rejeté.
Les quatre motifs qui éliminent une idée sans discussion
Avant toute notation, passez chaque idée dans ce filtre. Une seule réponse positive écarte l’idée de la comparaison, quel que soit son intérêt par ailleurs.
- L’activité sort de l’objet social inscrit dans vos statuts. Un financeur vérifie cette cohérence, et une organisation qui s’éloigne de son objet déclaré se met en difficulté lors des contrôles. La formulation de l’objet et sa marge de manœuvre sont traitées dans notre page sur l’objet social d’une ONG.
- Le projet suppose une autorisation, un agrément ou un droit d’usage que vous n’avez pas et dont l’obtention reste incertaine.
- Votre organisation ne peut pas garantir la protection des personnes concernées, faute de dispositif ou de compétence, sujet développé dans notre article sur la sauvegarde dans un projet d’appui aux personnes vulnérables.
- Aucun membre de l’équipe ne maîtrise le cœur technique de l’activité, et le budget ne permet pas de recruter cette compétence.
Ces quatre filtres éliminent en général une idée sur trois. C’est du temps gagné.
Les huit critères de la grille
Chaque critère se note de 0 à 5 et porte un poids. Notez en équipe, à voix haute, et exigez une justification d’une phrase pour chaque note. La discussion vaut souvent plus que le résultat.
| Critère | Ce que vous notez | Poids |
|---|---|---|
| 1. Intensité du besoin | Le problème est documenté, observé, exprimé par les personnes concernées | 3 |
| 2. Cohérence avec votre mandat | L’activité prolonge ce que vous faites déjà et renforce votre positionnement | 2 |
| 3. Compétence interne disponible | Vous avez dans l’équipe les savoir faire techniques nécessaires | 3 |
| 4. Accès effectif au terrain | Distance, autorisations locales, relations avec les autorités et les communautés | 2 |
| 5. Financeur identifié | Un guichet existe, ses critères correspondent, son calendrier est connu | 3 |
| 6. Capacité de préfinancement | Vous pouvez avancer les fonds entre la dépense et le remboursement | 2 |
| 7. Coût de montage du dossier | Note inversée : 5 si le dossier est léger, 0 s’il exige des études lourdes | 1 |
| 8. Ce qui reste après la fin | Une compétence, un équipement entretenu, une structure locale qui continue | 2 |
Le total des poids vaut 18, ce qui donne un score maximum de 90 points.
Deux critères méritent un commentaire. Le critère 5 est celui que les équipes surestiment le plus. Une note de 5 se mérite : elle suppose que vous avez lu les lignes directrices d’un appel réel, avec ses critères d’éligibilité et sa date limite. Pour savoir où chercher, notre page sur les appels à projets ouverts aux organisations béninoises indique les canaux à surveiller et à quelle fréquence.
Le critère 6 est celui que les petites structures découvrent trop tard. Beaucoup de financements fonctionnent par tranches, avec un décalage entre la dépense engagée et le versement. Une organisation sans fonds propres se retrouve alors à arrêter les activités en milieu de projet. Ce point est développé dans notre article sur la constitution d’une réserve de trésorerie.
Un exemple de notation, entièrement fictif
Imaginons une association qui hésite entre trois idées. Les chiffres qui suivent sont inventés pour montrer le fonctionnement de la grille.
Idée A, un projet de formation professionnelle pour des jeunes déscolarisés de la commune. Idée B, un projet de réhabilitation d’un point d’eau dans un village voisin. Idée C, une plateforme numérique de mise en relation entre producteurs et acheteurs.
| Critère | Poids | A | B | C |
|---|---|---|---|---|
| Intensité du besoin | 3 | 4 | 5 | 2 |
| Cohérence avec le mandat | 2 | 5 | 2 | 1 |
| Compétence interne | 3 | 4 | 2 | 1 |
| Accès au terrain | 2 | 5 | 3 | 3 |
| Financeur identifié | 3 | 3 | 4 | 1 |
| Préfinancement | 2 | 3 | 2 | 2 |
| Coût de montage | 1 | 4 | 2 | 2 |
| Ce qui reste après | 2 | 4 | 4 | 2 |
| Score pondéré | 71 | 57 | 30 |
L’idée A sort en tête, portée par la compétence interne et la cohérence avec le mandat. L’idée B présente le besoin le plus fort, ce qui donne envie, mais l’association n’a ni la compétence technique ni l’accès facile. L’idée C s’effondre, faute de compétence et de financeur.
La lecture utile ne s’arrête pas au classement. L’écart entre A et B tient pour l’essentiel à la compétence interne et à l’accès au terrain, et ces deux points peuvent se corriger : un partenariat technique avec une structure spécialisée ferait remonter B de façon significative. C’est exactement le raisonnement qui conduit à monter un dossier à plusieurs, approche décrite dans notre page sur le consortium et le partenariat de projet.
Les seuils de décision
Rapportez le score au maximum de 90 points.
Au dessus de 70 pour cent, lancez le montage. L’idée tient, et le temps investi a de bonnes chances d’aboutir.
Entre 55 et 70 pour cent, identifiez les deux critères les plus faibles et cherchez comment les remonter avant d’écrire quoi que ce soit. Un partenariat, un recrutement, une phase pilote, un changement d’échelle : une idée moyenne devient souvent une bonne idée après un ajustement de périmètre.
En dessous de 55 pour cent, rangez l’idée dans un dossier daté et repassez la en revue dans six mois. Le contexte change, un guichet s’ouvre, une compétence arrive dans l’équipe.
Notez la date de chaque évaluation et conservez la grille remplie. Six mois plus tard, vous saurez pourquoi vous aviez écarté une idée, et vous verrez ce qui a bougé.
Les cinq erreurs qui faussent une priorisation
La première consiste à noter seul. La grille tire sa valeur du désaccord entre deux personnes qui connaissent des choses différentes.
La deuxième consiste à confondre l’intensité du besoin avec la faisabilité. Le besoin le plus criant ne correspond pas toujours au projet que votre structure peut porter aujourd’hui.
La troisième consiste à noter l’idée telle qu’elle pourrait être après une extension de moyens, plutôt que telle qu’elle est avec vos moyens actuels.
La quatrième consiste à sauter le filtre éliminatoire pour ne pas fâcher la personne qui a proposé l’idée. Les quatre motifs listés plus haut ne se négocient pas.
La cinquième consiste à s’arrêter à la grille. Une fois l’idée retenue, le travail d’identification commence vraiment, avec l’analyse des causes et la construction de la logique d’intervention. L’outil de l’arbre à problèmes et de l’arbre à objectifs prend le relais à cet endroit précis, et l’étude de faisabilité vient valider techniquement, économiquement et financièrement ce que la grille a seulement pressenti.
Adapter la grille à votre situation
Cette grille convient à une organisation de taille petite ou moyenne qui vise des financements de projet. Trois ajustements courants.
Si vous portez des activités génératrices de revenus, ajoutez un critère de rentabilité et un critère de risque commercial, en vous appuyant sur la logique exposée dans notre page sur le montage d’une activité génératrice de revenus durable.
Si vous dépendez d’un seul type de financement, ajoutez un critère qui valorise les idées ouvrant sur de nouvelles sources, dans l’esprit de notre article sur la diversification des sources de financement.
Si vous intervenez dans un secteur technique précis, remplacez le critère 3 par deux critères distincts, compétence technique et capacité de suivi, comme le suggèrent les exigences décrites dans notre page sur le montage d’un projet agricole finançable.
Faire trancher par un regard extérieur
Une grille remplie en interne reste marquée par les habitudes de la maison. Nous animons cet exercice avec les équipes, nous challengeons les notes du critère 5 et du critère 6, celles qui se révèlent presque toujours trop généreuses, et nous repartons avec une idée priorisée et un plan de montage. Le travail se poursuit au besoin par la rédaction complète du dossier, décrite dans notre prestation de formulation de projet. Pour recevoir un devis détaillé adapté au nombre d’idées à comparer et à votre secteur, écrivez à contact@nassika-business.com ou appelez le +229 01 96 16 36 65.
